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Les dysfonctionnements observés au fil des années trouvent leur origine dans un système qui a progressivement laissé la filialisation tenir lieu de stratégie. Or une institution ne devient pas stratégique parce qu’elle se diversifie. Elle devient stratégique lorsqu’elle sait précisément ce qu’elle est, ce qu’elle veut devenir et comment chacune de ses décisions contribue à cette ambition. C’est la raison pour laquelle la CDC n’a pas simplement besoin d’un nouveau Directeur général. Elle a besoin d’un réformateur.
À travers cette réflexion, plusieurs questions me paraissent incontournables. Quel est aujourd’hui le véritable cœur de métier de la CDC ? Quelle est sa place dans l’architecture publique aux côtés du FONSIS et de l’APIX ? À partir de quels critères une filiale doit-elle être créée, évaluée, maintenue ou dissoute ? Quelle valeur réelle chacune de ces filiales produit-elle pour l’économie nationale et pour les déposants dont les ressources sont mobilisées ?
Ces interrogations ne portent pas sur les personnes. Elles portent sur la cohérence d’ensemble. Car une institution publique qui grandit sans doctrine grandit sans direction. Ses filiales deviennent progressivement des réponses à des opportunités plutôt que des instruments au service d’une vision. Il existe une vérité que l’austérité du langage institutionnel rend parfois difficile à formuler clairement et que la rigueur de l’analyse impose pourtant de nommer.
Si la CDC n’était pas une institution publique bénéficiant de la garantie implicite de l’État, toutes ses filiales seraient en faillite .Il ne s’agit ni d’une accusation ni d’une provocation. C’est la conséquence logique d’un modèle économique particulier. La CDC bénéficie d’un avantage que le marché n’accorde à aucun acteur privé : l’accès à des ressources captives issues notamment des consignations administratives et judiciaires ainsi que d’autres mécanismes réglementaires qui lui assurent une liquidité structurelle. Aucune banque d’investissement, aucun fonds privé et aucun opérateur financier concurrent ne dispose d’un tel privilège.
Sans sa capacité de collecte protégée par la réglementation, la CDC aurait-elle pu maintenir le même rythme de création de filiales ? Aurait-elle pu soutenir durablement certains investissements immobiliers, numériques ou infrastructurels ? Certaines filiales auraient-elles conservé le même niveau d’activité ? Ces questions méritent d’être posées non pour fragiliser l’institution, mais pour clarifier sa doctrine d’intervention et renforcer son exigence de performance. C’est précisément parce que la CDC bénéficie d’un avantage institutionnel exceptionnel qu’elle doit être soumise à une exigence exceptionnelle de redevabilité, de gouvernance et de création de valeur publique.
La nécessité d’une réforme profonde apparaît d’autant plus évidente que la période 2024-2026 restera probablement comme l’une des plus sombres de l’histoire de la CDC. Dans le débat public sénégalais, on évoque souvent le « quatrième sous-sol » pour illustrer la profondeur d’une crise. Pour la CDC, beaucoup ont eu le sentiment de tomber dans un trou sans fond, marqué par des difficultés et une perte de lisibilité stratégique.
Mais derrière les bilans et les rapports se trouvent également les femmes et les hommes de l’institution. Une grande partie du personnel a traversé cette période dans un climat d’incertitude permanent, avec le sentiment souvent douloureux de subir les conséquences de décisions sur lesquelles il n’avait que peu de prise. Beaucoup ont eu l’impression de boire la lie jusqu’au calice.
La reconstruction de la CDC ne pourra donc pas être uniquement financière ou organisationnelle. Elle devra être également humaine. Il faudra restaurer la confiance, remobiliser les équipes, rétablir la fierté d’appartenance et reconstruire une culture institutionnelle fondée sur l’excellence et le mérite.
Cette situation fait écho à une conviction centrale que j’ai développée dans mon ouvrage « Gouverner est un métier ». J’y défends l’idée que la compétence n’est pas un luxe dans la gestion publique, mais une condition de survie des institutions. Une organisation complexe ne peut être dirigée durablement sans les compétences correspondant à son niveau de complexité. L’image est volontairement simple : on ne peut pas demander à un menuisier d’assurer la maintenance d’un Airbus A380. Non parce que le menuisier manquerait de valeur ou d’intelligence, mais parce que les compétences requises ne sont pas les mêmes.
Il en va de même pour la conduite d’une institution financière publique stratégique. Gouverner est un métier, Réformer est un métier. Diriger une organisation aussi complexe que la CDC exige une expertise spécifique, une vision stratégique, une maîtrise des mécanismes financiers et une réelle capacité de transformation.
L’enjeu de la prochaine nomination dépasse donc largement le choix d’un homme. L’enjeu est de savoir si la CDC poursuivra une logique d’expansion institutionnelle ou si elle s’engagera enfin dans une logique de réforme institutionnelle. L’institution n’a pas besoin d’un gardien de l’existant. Elle a besoin d’un bâtisseur capable de remettre au centre de son action la doctrine, la stratégie, la gouvernance, la performance et la redevabilité. Elle a besoin d’un dirigeant suffisamment courageux pour réévaluer l’utilité économique de chaque filiale, clarifier le périmètre de l’institution et recentrer les ressources confiées par la collectivité sur les missions qui justifient réellement son existence.
Le véritable défi n’est pas de gérer l’héritage, le véritable défi est de reconstruire la CDC, de remobiliser ses équipes et de bâtir l’institution dont le Sénégal aura besoin pour les vingt prochaines années.
Lansana Gagny SAKHO
Spécialiste en gouvernance publique
Président du Cercle des administrateurs Publics
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